{"id":8051,"date":"2024-02-20T08:39:54","date_gmt":"2024-02-20T08:39:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bloom-consulting.com\/journal\/?p=8051"},"modified":"2024-08-07T08:17:25","modified_gmt":"2024-08-07T08:17:25","slug":"raisons-echecs-strategies-marque-territoriale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bloom-consulting.com\/journal\/fr\/raisons-echecs-strategies-marque-territoriale\/","title":{"rendered":"Pourquoi les strat\u00e9gies de marque territoriale et de destination \u00e9chouent-elles ?"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Introduction<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Dans ce billet, notre \u00e9quipe de praticiens de l&rsquo;image de marque territoriale examine les raisons pour lesquelles certaines strat\u00e9gies ne parviennent pas \u00e0 atteindre certains de leurs objectifs, voire tous. Il y a eu peu d&rsquo;analyses sur ce qui peut aller de travers, sur la fa\u00e7on de rem\u00e9dier \u00e0 une initiative qui \u00e9choue, ou d&rsquo;\u00e9viter les pi\u00e8ges les plus courants.<\/p>\n\n\n\n<p>D&rsquo;apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, l&rsquo;\u00e9chec peut r\u00e9sulter d&rsquo;une vari\u00e9t\u00e9 de raisons, souvent combin\u00e9es. Il s&rsquo;agit g\u00e9n\u00e9ralement d&rsquo;un m\u00e9lange de :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>un objectif peu clair ;<\/li>\n\n\n\n<li>la confusion entre le marketing op\u00e9rationnel et la strat\u00e9gie ;<\/li>\n\n\n\n<li>une approche politique et court-termiste ;<\/li>\n\n\n\n<li>l&rsquo;incapacit\u00e9 \u00e0 reconna\u00eetre la complexit\u00e9 de l&rsquo;\u00e9laboration d&rsquo;une strat\u00e9gie efficace et durable ;<\/li>\n\n\n\n<li>l&rsquo;incapacit\u00e9 de parvenir \u00e0 un v\u00e9ritable consensus sur la strat\u00e9gie et sur une vision future du territoire par le biais d&rsquo;une consultation et d&rsquo;un engagement significatifs ;<\/li>\n\n\n\n<li>l&rsquo;incapacit\u00e9 \u00e0 financer correctement l&rsquo;\u00e9laboration de la strat\u00e9gie et \u00e0 faire face aux co\u00fbts de sa mise en \u0153uvre ;<\/li>\n\n\n\n<li>l&rsquo;absence d&rsquo;investissement dans les d\u00e9tails de la mise en \u0153uvre ; et<\/li>\n\n\n\n<li>une gestion m\u00e9diocre ou inexistante de la mise en \u0153uvre et de l&rsquo;\u00e9valuation de l&rsquo;impact des mesures prises.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Nous abordons ci-dessous ces causes et les questions qui y sont li\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Les d\u00e9cideurs ne comprennent pas ce qu&rsquo;implique la formulation d&rsquo;une strat\u00e9gie.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Un manque de rigueur dans l&rsquo;approche<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Trop souvent, les strat\u00e9gies de marque territoriale sont superficielles parce qu&rsquo;elles adoptent une vision simpliste de ce que le lieu offre. L&rsquo;incapacit\u00e9 \u00e0 comprendre les complexit\u00e9s du lieu conduit \u00e0 n\u00e9gliger la recherche sur ce que les publics cibles pensent du territoire et de son offre, avec pour r\u00e9sultat que la strat\u00e9gie de marque propos\u00e9e ignore souvent des probl\u00e8mes de perception majeurs. Par exemple, alors que les visiteurs peuvent \u00eatre int\u00e9ress\u00e9s par la visite d&rsquo;attractions patrimoniales sp\u00e9cifiques, ils peuvent \u00e9viter celles qui se trouvent dans des zones r\u00e9put\u00e9es peu s\u00fbres ou qui semblent \u00eatre en proie \u00e0 la pauvret\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Laisser suffisamment de temps pour effectuer un travail correct<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Souvent, il existe un imp\u00e9ratif politique ou commercial d&rsquo;obtenir un aper\u00e7u rapide de ce qu&rsquo;un territoire offre ou de ce qu&rsquo;un d\u00e9veloppement pourrait offrir. Ce type de rapidit\u00e9 se traduit par une analyse inad\u00e9quate des d\u00e9fis ou des opportunit\u00e9s d&rsquo;un lieu et par une \u00e9valuation superficielle de ce qui pourrait \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9. Cette approche de \u00ab\u00a0solution rapide\u00a0\u00bb est souvent aliment\u00e9e par des cycles (r\u00e9)\u00e9lectoraux \u00e0 court terme et par la n\u00e9cessit\u00e9 de justifier les d\u00e9penses aupr\u00e8s d&rsquo;un \u00e9lectorat soucieux des co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>La n\u00e9cessit\u00e9 de se mettre d&rsquo;accord (entre les parties prenantes) sur une id\u00e9e\/vision motrice puissante<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Trop de strat\u00e9gies locales manquent d&rsquo;imagination et d&rsquo;ambition et ne parviennent donc pas \u00e0 susciter un r\u00e9el soutien. D&rsquo;autres sont souvent tr\u00e8s ambitieuses mais mal pens\u00e9es. Dans les deux cas, elles peuvent r\u00e9sulter d&rsquo;une focalisation excessive d&rsquo;une partie prenante sur son propre agenda ou de groupes qui se contentent du plus petit d\u00e9nominateur commun pour parvenir \u00e0 un accord sur ce que devrait \u00eatre l&rsquo;offre future du territoire.<\/p>\n\n\n\n<p>En comparaison, les territoires dot\u00e9s d&rsquo;une vision bien pens\u00e9e galvanisent leurs partisans autour d&rsquo;une id\u00e9e directrice claire et puissante, une id\u00e9e si convaincante que les parties prenantes veulent participer \u00e0 sa r\u00e9alisation, une id\u00e9e qui a \u00e9merg\u00e9 d&rsquo;objectifs partag\u00e9s et de la collaboration plut\u00f4t que d&rsquo;\u00eatre impos\u00e9e par un petit nombre d&rsquo;acteurs.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Le besoin de financement pour couvrir les co\u00fbts de la formulation de la strat\u00e9gie<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La cr\u00e9ation de marques territoriales est rarement une t\u00e2che \u00e0 court terme. Typiquement, cela peut prendre entre six et douze mois, en fonction de la taille du territoire, de sa combinaison de d\u00e9fis et d&rsquo;opportunit\u00e9s et de l&rsquo;ampleur de son ambition. Trop souvent, les bailleurs de fonds sous-estiment la complexit\u00e9 de la co-cr\u00e9ation d&rsquo;une vision commune. En commen\u00e7ant avec des ressources et un temps insuffisants, on aboutit \u00e0 des strat\u00e9gies de marque pr\u00e9cipit\u00e9es et inad\u00e9quates, qui ont beaucoup moins de chances de r\u00e9ussir.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Le besoin de financement pour la mise en \u0153uvre et la gestion de la strat\u00e9gie<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>M\u00eame la strat\u00e9gie la plus inspirante ne peut r\u00e9ussir sans un engagement et un investissement \u00e0 long terme. Le financement est essentiel pour couvrir les co\u00fbts de mise en \u0153uvre et de gestion des initiatives de marque locale. Il s&rsquo;agit g\u00e9n\u00e9ralement d&rsquo;une combinaison de fonds destin\u00e9s \u00e0 une \u00e9quipe de gestion de la marque et \u00e0 des projets cl\u00e9s dans le cadre du programme de d\u00e9veloppement de la marque. C&rsquo;est ce que nous appelons le \u00ab\u00a0plan directeur d&rsquo;exp\u00e9riences\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n<p>Ce plan pr\u00e9voit la mise en \u0153uvre de l&rsquo;offre et des exp\u00e9riences promises pour la marque. Trop souvent, les responsables politiques pensent qu&rsquo;une fois que la strat\u00e9gie de marque a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9e et d\u00e9taill\u00e9e, le travail est termin\u00e9. Ils ne reconnaissent pas que des ressources en personnel qualifi\u00e9 et en fonds sont n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer le processus de mise en \u0153uvre. Il peut s&rsquo;agir de marketing et de promotion, de financement d&rsquo;am\u00e9liorations de l&rsquo;offre et d&rsquo;extensions de l&rsquo;offre sous forme de \u00ab\u00a0projets phares\u00a0\u00bb &#8211; de nouveaux services, installations ou \u00e9v\u00e9nements qui susciteront l&rsquo;int\u00e9r\u00eat pour la r\u00e9gion et contribueront \u00e0 l&rsquo;identit\u00e9 souhait\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>La n\u00e9cessit\u00e9 d&rsquo;impliquer les parties prenantes et la communaut\u00e9 dans la formulation et la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Dans le cadre de notre travail, nous avons observ\u00e9 un certain nombre d&rsquo;actions de la part de clients qui peuvent ali\u00e9ner les parties prenantes et les communaut\u00e9s locales au lieu de les impliquer. En voici quelques exemples :<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>L&rsquo;accent mis sur la consultation \u00e0 court terme au d\u00e9triment de l&rsquo;engagement \u00e0 long terme<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Trop souvent, les organismes du secteur public \u00ab\u00a0consultent\u00a0\u00bb les parties prenantes et les communaut\u00e9s locales apr\u00e8s avoir d\u00e9cid\u00e9 de la strat\u00e9gie de marque \u00e0 adopter. C&rsquo;est ce qu&rsquo;on appelle le \u00ab\u00a0buy-in\u00a0\u00bb, car leur objectif est de vendre une proposition plut\u00f4t que de promouvoir un dialogue et une contribution significatifs. Une autre tactique courante consiste \u00e0 limiter la participation du public \u00e0 la phase d&rsquo;\u00e9laboration de la strat\u00e9gie. Cela emp\u00eache effectivement la communaut\u00e9 de jouer un r\u00f4le permanent dans la mise en \u0153uvre et l&rsquo;ex\u00e9cution &#8211; les moments o\u00f9 les compromis les plus importants sont souvent effectu\u00e9s. Cette attitude est parfois due \u00e0 l&rsquo;orgueil d\u00e9mesur\u00e9 des repr\u00e9sentants \u00e9lus du secteur public &#8211; nous avons \u00e9t\u00e9 \u00e9lus, donc nous savons mieux que quiconque &#8211; ou \u00e0 l&rsquo;id\u00e9e que la communaut\u00e9 locale n&rsquo;a pas l&rsquo;exp\u00e9rience ou la perspicacit\u00e9 n\u00e9cessaires pour comprendre les complexit\u00e9s du d\u00e9veloppement d&rsquo;une marque.<\/p>\n\n\n\n<p>D&rsquo;apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, une consultation approfondie des parties prenantes et des repr\u00e9sentants de la communaut\u00e9 sur le d\u00e9veloppement de la marque et l&rsquo;engagement ult\u00e9rieur dans la mise en \u0153uvre de la marque sont la cl\u00e9 du succ\u00e8s de l&rsquo;\u00e9laboration et de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie et de l&rsquo;impact durable. Les \u00ab\u00a0esquives\u00a0\u00bb typiques utilis\u00e9es pour \u00e9viter l&rsquo;implication de la communaut\u00e9 concernent les co\u00fbts et les ressources limit\u00e9es. Ces excuses ne sont tout simplement plus valables. Il existe aujourd&rsquo;hui de nombreuses solutions en ligne et hors ligne peu co\u00fbteuses qui rendent un dialogue riche entre les parties prenantes abordable et tr\u00e8s efficace. Lorsque les gens ont le sentiment d&rsquo;avoir \u00e9t\u00e9 \u00e9cout\u00e9s, d&rsquo;avoir pu s&rsquo;exprimer et d&rsquo;avoir eu la possibilit\u00e9 de participer \u00e0 la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie, il en r\u00e9sulte un soutien \u00e0 long terme de la strat\u00e9gie et une plus grande acceptation de ses co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>L&rsquo;incapacit\u00e9 du secteur public \u00e0 cr\u00e9er une orientation et une approche communes entre les d\u00e9partements ou les niveaux de gouvernement<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>L&rsquo;un des plus grands d\u00e9fis de l&rsquo;image de marque d&rsquo;une ville, d&rsquo;une r\u00e9gion ou d&rsquo;un pays est de faire en sorte que tous les niveaux de gouvernement \u00ab\u00a0jouent la m\u00eame partition\u00a0\u00bb. Pour ce faire, il est n\u00e9cessaire d&rsquo;\u00eatre \u00e9troitement align\u00e9 sur la strat\u00e9gie et de comprendre les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s compl\u00e9mentaires de chacun. Cette conversation doit avoir lieu d\u00e8s le d\u00e9but du processus de d\u00e9veloppement de la marque, en particulier lorsqu&rsquo;une ville cherche \u00e0 obtenir un soutien pour le d\u00e9veloppement de son arri\u00e8re-pays r\u00e9gional ou lorsqu&rsquo;un pays souhaite obtenir le soutien de sa capitale et de ses principales villes. L&rsquo;absence de dialogue cr\u00e9e une image fragment\u00e9e et diminue la confiance du secteur priv\u00e9 dans sa participation au d\u00e9veloppement de l&rsquo;image de marque.<\/p>\n\n\n\n<p>                                                                         <br> <strong><strong>Le manque de comp\u00e9tences d&rsquo;\u00e9coute dans le secteur public<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Nous avons \u00e9voqu\u00e9 plus haut la \u00ab\u00a0maladie\u00a0\u00bb de l&rsquo;orgueil d\u00e9mesur\u00e9 dans le secteur public, c&rsquo;est-\u00e0-dire la conviction qu&rsquo;ont les \u00e9lus et les fonctionnaires qu&rsquo;ils savent tout. Cette caract\u00e9ristique s&rsquo;accompagne souvent d&rsquo;une incapacit\u00e9 \u00e0 accepter d&rsquo;autres points de vue de la part des parties prenantes et des repr\u00e9sentants de la communaut\u00e9, ainsi que d&rsquo;une faible capacit\u00e9 \u00e0 explorer les dissensions et \u00e0 parvenir \u00e0 des accords b\u00e9n\u00e9ficiant d&rsquo;un large soutien.<\/p>\n\n\n\n<p>Les strat\u00e9gies de marque les plus efficaces sont cr\u00e9\u00e9es par des pays dont les gouvernements reconnaissent l&rsquo;importance de \u00ab\u00a0donner pour obtenir\u00a0\u00bb, c&rsquo;est-\u00e0-dire de renoncer \u00e0 des positions politiques bien \u00e9tablies ou de les \u00e9viter afin de parvenir \u00e0 un accord sur des positions plus harmonieuses qu&rsquo;une majorit\u00e9 de parties prenantes peut soutenir. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les discussions sur les politiques qui ont un impact sur l&rsquo;offre des territoires sont beaucoup plus approfondies lors de l&rsquo;\u00e9laboration de la strat\u00e9gie de marque que pendant les \u00e9lections et aboutissent souvent \u00e0 la modification ou \u00e0 l&rsquo;inversion de points de vue politiques ant\u00e9rieurs.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>N\u00e9cessit\u00e9 de tester, de contr\u00f4ler et d&rsquo;\u00e9valuer la marque<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Une fois qu&rsquo;une strat\u00e9gie a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9e par un partenariat de marque (g\u00e9n\u00e9ralement un m\u00e9lange de parties prenantes des secteurs public, priv\u00e9 et communautaire), il y a un soupir collectif de soulagement : le travail est fait et les partenaires peuvent maintenant passer \u00e0 la mise en \u0153uvre. L&rsquo;id\u00e9e que les id\u00e9es de marque soient test\u00e9es aupr\u00e8s des march\u00e9s cibles avant le d\u00e9but de la mise en \u0153uvre suscite souvent des r\u00e9ticences de la part des clients, qui craignent de perdre du temps et de l&rsquo;argent. Peu de grandes entreprises commerciales se risqueraient \u00e0 lancer une nouvelle marque sans \u00e9tude de march\u00e9 pour en valider l&rsquo;attrait. Les tests garantissent une meilleure ad\u00e9quation entre l&rsquo;offre de la marque et les besoins, les souhaits et les d\u00e9sirs du march\u00e9. En d&rsquo;autres termes, la marque a plus de chances de r\u00e9ussir et d&rsquo;atteindre les objectifs et les r\u00e9sultats souhait\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Un autre point aveugle que nous constatons souvent est l&rsquo;incapacit\u00e9 \u00e0 suivre de pr\u00e8s \u00ab\u00a0la marque en action\u00a0\u00bb afin d&rsquo;en \u00e9valuer l&rsquo;impact et les performances. Les lieux ont \u00e9galement besoin d&rsquo;indicateurs cl\u00e9s de performance (ICP). La strat\u00e9gie produit-elle l&rsquo;effet escompt\u00e9, par exemple en augmentant l&rsquo;attrait du territoire pour les publics cibles, en augmentant le temps de s\u00e9jour et les d\u00e9penses des visiteurs, en cr\u00e9ant une identit\u00e9 et une r\u00e9putation plus distinctives et reconnues, etc.<\/p>\n\n\n\n<p>Le monde n&rsquo;est pas statique, il est dynamique et en constante \u00e9volution. Un suivi et une \u00e9valuation appropri\u00e9s permettront \u00e9galement de mettre en \u00e9vidence les moments opportuns pour faire \u00e9voluer la strat\u00e9gie, par exemple lorsque les politiques mon\u00e9taires rendent les lieux moins ou plus attrayants pour les investissements \u00e9trangers, ou lorsque des changements dans les r\u00e9gimes fiscaux nationaux rendent les lieux plus ou moins attrayants pour les investissements \u00e9trangers. Afin de minimiser ces surprises, certains de nos clients ont mis en place des unit\u00e9s \u00ab\u00a0observatoires\u00a0\u00bb pour suivre sp\u00e9cifiquement les changements qui peuvent avoir des effets n\u00e9gatifs ou b\u00e9n\u00e9fiques sur la strat\u00e9gie de marque.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Confusion entre marketing territorial et strat\u00e9gie de marque territorial<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Enfin, une source fr\u00e9quente de confusion dans les territoires, qui peut entra\u00eener des \u00e9checs \u00a0\u00bb \u00e9piques \u00a0\u00bb de la strat\u00e9gie, consiste \u00e0 confondre le marketing territorial avec la strat\u00e9gie de marque. Cette erreur, si elle n&rsquo;est pas corrig\u00e9e, peut conduire les territories \u00e0 entreprendre des actions de marketing sans l&rsquo;orientation rigoureuse qu&rsquo;offre une marque territoriale.<\/p>\n\n\n\n<p>Selon nous, le marketing territorial est la promotion d&rsquo;une offre ou d&rsquo;une exp\u00e9rience existante. En comparaison, la strat\u00e9gie de marque territoriale consiste \u00e0 planifier en d\u00e9tail les am\u00e9liorations de l&rsquo;offre actuelle, les am\u00e9liorations, les extensions et les ajouts \u00e0 l&rsquo;offre et aux exp\u00e9riences, en s&rsquo;appuyant sur une grande id\u00e9e convaincante, des offres qui doivent \u00eatre commercialis\u00e9es au fur et \u00e0 mesure qu&rsquo;elles sont d\u00e9velopp\u00e9es et propos\u00e9es \u00e0 des publics cibles.<\/p>\n\n\n\n<p><em>Cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 \u00e0 l&rsquo;origine sur le site web <a aria-label=\"City Nation Place (opens in a new tab)\" href=\"https:\/\/www.bloom-consulting.com\/journal\/why-place-and-destination-brand-strategies-fail\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">City Nation Place<\/a>.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Introduction Dans ce billet, notre \u00e9quipe de praticiens de l&rsquo;image de marque territoriale examine les raisons pour lesquelles certaines strat\u00e9gies ne parviennent pas \u00e0 atteindre certains de leurs objectifs, voire tous. 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